品创方略张弛：设计研究带给执行业务的挑战和机会

 

        主持人：接下来那就让我们一起来感受一下快速变化之中不变的因素，我们有请北京董事总经理张弛，他演讲的题目是《设计研究带给执行业务的挑战和机会》。
        张弛：谢谢主持人。我这边今天一开始的主题，是大家看到的这个主题，但是我最近这两个月就是在想这个主题是不是能够带给大家最大的收获？而且这个主题是不是我能够在15分钟内，能够给大家分享最新的收获和感想？
        在座的绝大部分都是和创业，和我们自己经营公司有关系的。那么最想要听到的是，在现在的创业热潮之中，我们怎么样把自己的生意做好？怎么样找到自己创业成功的道路那么作为创业研究行业的人，就想要把自己的演讲变成心灵鸡汤，所以这是一个挑战，所以今天想要给大家分享3个小故事，这3个小故事，是基于我们在市场研究行业，更多的是在研究这个端口所做的一些实践和探索，分享给在座的各位也是希望大家能够看到在目前这样一个变化的环境里我作为一个离客户最近的人，我是怎么样去调整我的定位的？在这样的过程之中让研究和执行的关系在重新的梳理和变化。
        我自己做这一行业到今年是21年。在这21年做了4家公司，第一个公司是世纪蓝图，是1997年开始做的，这一家公司现在在运营。我在1999年创办了克斯睿智。在2006年，克斯睿智和德国杰佩一起建立了，杰佩中国专项公司。一直到现在，我和我的伙伴人，还是杰佩中方的股东，也一直在代表中方在管理这一家公司。2年前，这个团队从杰佩出来，我们成立了品创方略。那是为什么呢？其实简单的来讲，这4家公司能够看到一个脉搏。第一家公司是1997年，我们是既想要做市场研究又想要做社会调查。因为我们是在零点，大家知道零点是这样的商业模式。我们做了一段时间就发现，走不下去，我们没有办法去复制理念，根本没有办法复制。到了1999年我在做第二家公司的时候，我们只做市场研究，我们就专注在这个领域。但是又发现在管理上，就觉得有所欠缺。那么怎么样学习呢？所以就和老外合资。因为我们那个营业额很小，卖公司卖不了多少钱，更多的是学习。
        在这7年的过程之中，我一直在业务的一线，而不是去做管理。那么这样的话，那么就能够学到德国他们很多的技术、方法和思路。所以我们这几年的收获，是怎么样用更专业的方法来做好市场研究？在2年前我们去创造品创的时候，为什么叫品创呢？我们有一个初心。这个初心是我们能不能通过用户的研究，创新的方法帮助客户更好的了解用户。从而能够更好的帮助客户产品的创新，以及客户品牌体验创新。不管是产品创新，还是品牌体验的创新，所以这就是品创的由来。所以我们在品创，方向更聚焦了。我们希望专注在以用户研究为基础的创新研究领域，而不去做很多公司已经做得很好了，刚才大家谈到了，神秘客我们做不了、满意度我们做不了、产品测试做不了、概念测试做不了。如果单一的把这个产品交给我们，我们在报价上完全没有竞争力。所以在过去的2年之中，有80％是与创新研究有关的业务，创新业务不同于我们所做的测试，更多的是在商业的前端，是基于对用户的研究。
        所以这是想要分享一下，从这个故事总结出1个词就是专注。那么对于我们这个行业来讲：专注。你做的事情越来越少，你才能够把这个资源做好。那么我在市场研究做了21年，在这21年的时间之中，我能够做的事情是越来越少，而不是越来越多。所以这是我今天分享的第一个词——关注。
        第二个是我们现在所做的事情，怎么样的创新的方法来帮助市场的领导的企业，来做品牌的体验创新的？我来分享一个案例，我们今天在帮客户在去了解印度市场，那么他需要在印度市场推出一款真正满足印度市场的冰箱，我们今年年初开始就在做这个项目，我们就发现印度用户和中国用户的差别是千差万别。而中国制造是把中国主流产品以最低的价格销售到国外。但是现在加上中国制造的印象，在国外并不是特别的好。但是中国又有全球最强大的制造行业，那么大家又可以看到怎么样把制造能力转发为中国的创造能力。这两天在微博上，几乎所有的本土汽车本来也在发宣言说，说以后不要在叫中国本土品牌，而是叫中国品牌。那么我们市场研究行业能不能在这样的转变的过程之中，找到生意的机会和做这个事情的价值和意义感呢？我觉得可以。这个事情非常的有意思。
        所以这个项目，我们帮客户去做的是什么呢？不仅是对于我们对用户的理解，包括我们的整个的设计团队。那么我们给到客户的是很多个设计草图。那样这样就是把我们的用户研究和设计和创新来把他落地，让大家知道，没有设计师是完全不行的。如果不整合他们一起为客户服务的话，那么我们都解决不不了消费者的痛点，更走不到创新。更不用谈，用设计把创意表达成创新。我们通常是从痛点到创意到创新，不是我们研究人员做的。
        那么我们再做到这一点的时候，有几个要素很关键。第一我们需要有自身的团队，要扎身于为客户服务。我是一个研究人员，我要做在一线。像我们的团队，是有几个研究人员，我们平均在这个行业的年限是8年，当然这个也带来了问题，成本很高。
        第二要整合设计团队，来共同为客户服务。
        第三我们要有全流程的研究方法论。怎么样的从痛点到创意到创新，然后再来检测这个创新的方案是不是有创新力？
        第四就是要把创新的想法放到互联网上，我相信这样的方法能够为客户节约大量的时间，也能够让客户的研发周期能够得到节约。通常来讲，就是这样的消费的产品是9个月左右，9个月中前端创新的时间是5个月。那么在我们在线创新平台，能够把这个创新的时间变成1个半月，这个是我们大家都能够做到的。
        我们在座的各位，我们都是我们在探索的工具，这些非常的好。我们要做的是能不能把在线的工具整合起来？能不能把它变成一个包来解决客户的问题？而在整合的过程之中，是需要我们花时间去定义客户的问题。所以我们是把定位到离客户最近的人上。
        第二个事情是我们正在做的事情，作为一个研究者我们做了这么多的事情。那么在这样的环境之中，我怎么样的把市场和未来的发展结合起来。
        第三点其实大家能够看到有几点启示。第一在目前不管是前几年的大数据，还是现在的移动互联网，其实我们现在整个市场研究的价值在重新定位，对于客户而言，他们要建立用户社区，他们既需要通过用户社区来与用户互动，来搜集用户的数据。更希望通过用户社区，去做一些PR、做口碑和公关活动，这个界限正在模糊。如果我们把自己定位为市场研究的专家，我们的市场的生意就回会越来越少。但是我们定义为离客户最近的人，理解客户想要什么的人，那么我们在客户内部的生意圈子会扩大很多。所以这是行业的边界，在重新定位，这是被迫的。如果我们不重新定位，别人就会把我们的生意都抢掉。
        第二就是研究和运作的边界在被定义。在我们在做的产品，差不多50％是定性。在定性之中，有70％是入户深访，我们很少开座谈会。因为2个小时的座谈会，平均每一个受访者，它才能够发言7分钟。你很难通过7分钟的时间，你很难的去了解他想要什么？所以我们研究人员到消费者的家里面去呆2个小时，可能还会好一点。所以在这样的过程之中，我们就能够看到，我们的研究人员要自己去甄别用户；我们的资深人员要去做访谈，甚至要去做很多前期的筛选等控制。像我们品创是没有运作部的，只有2个人专职的PM的部门，来对接所有的运作公司，因为我们在这一块，我们的优势是不明显的，所以我们就做好自己的事情。
        所以在这一点上大家就能够看到第3个启示，包括我们在跟上海的很多的公司都有共同的痛点，我们不希望，我们也不认为我们自己在未来需要维持一个运作，我们需要一个全国性的运作平台，这个事情我们一直都希望大公司来做，希望大公司做起来我们在这儿搭顺风车，但是发现大公司不愿意做这种事情，因为大公司的管理决策很麻烦。没有人愿意为这样的风险搭麻烦。但是对于我们这样的风险公司，我们就可能会把他放到一个很边远的郊区，所以我们就需要一个全国性的平台，能够与我们的研究对接。我就只保留一个PM来与平台对接，这个平台是要与互联网的技术和项目管理的方案在里面。所以从这3个启示上，我们既要做到关注，又要做到怎么样把资源整合起来，所以这也是一个协同。这也是我们2015年正在推的一个事情。这个事情我们有一个机会点，我们可以与另外的一家研究公司帮助。我们在上海是坐在*办公室里面的。我们可以做项目的分享，我们就在一起去推进这个领域的业务发展。第三我们能不能去服务客户？把他放到培训室里面，希望能够为迪斯尼提供运作服务。第四我们能不能打包呢？因为我们几家公司凑起来也有几个亿的生意。第五，我们面对未来共同创新的产品，不管是我们单个的公司还是怎么样，但是产品的创新是需要有不同的需求来驱动，这样才会更好。所以这是我们研究的内容。我们公司会以一个微信的形式发出来，那么他在一个变成一个实质性的平台之上，会是一个线上的交流的搜索的力量。所以我今天在这儿就做一个广告，希望大家能够关注到我们的微信。
        我也就希望有越来越多的搜索群体，有更多的机会来与大家做分享。