【一起聊聊】麦肯锡为什么一个方案可以卖千万？

不用怀疑人生，作为管理咨询业的开山祖师爷，怎么可能就靠写作和分析方法这点本事？

王重阳创办全真教，华山论剑折服四绝，武功天下第一。靠的可不是天罡北斗阵，而是先天功和一阳指。但因天罡北斗阵易学好上手，全真七子只学会了这个，就去闯荡江湖。结果呢，江湖只闻北斗阵，而未知先天功。欧阳锋可不吃这一套，把全真七子羞辱得狼狈不堪。天罡北斗阵顶多是撑门面的，先天功和一阳指才是武林绝学。

金字塔写作原则和MECE分析方法之类的只不是麦肯锡的员工为了更好地完成工作而总结出的工作技能。对于麦肯锡来说，这些只不过是用来充点门面而已，并非看家本领。

打江山得看本事，守江山要靠仪式。向守江山的学真功夫，只会学到花架子。麦肯锡为什么那么牛？不是因为它现在的员工都会金字塔写作原则，都懂MECE分析方法，而是它的创始人马文·鲍尔够牛。

他说要有管理咨询业，于是便有了管理咨询业。他说一个方案要卖上千万，那怎样才能做到呢？

当年马文·鲍尔接手麦肯锡时，管理咨询业还不存在，麦肯锡业务就是做做会计，艰难度日。是他，马文·鲍尔，洞察市场的需求：老板并非无所不能，其实也有很多困惑，需要专业的咨询服务。于是，他选择只向各类老板就各种重大管理问题的提供专业意见，由此开创了管理咨询业。

当时的人都搞不懂这是什么东西，连老板都觉得像是忽悠。

面对质疑，马文回敬了一句很牛逼的话：“我们不属于任何行业，我们自成专业。”直白点说，我们什么都不是，就是牛逼而已。当一个人自信到认为可以改变世界时，他就真的改变世界了。话说到这份上，老板们也就且信且珍惜。

为什么选择只对接老板？因为只有老板重视的，才是最有价值的。在中国，我们经常说老大难老大难，老大关注就不难，就是这个道理。这里面有它的门道。

一是有利于决策。因为方案只向老板负责，老板决定了就是最终方案。现在多少提供咨询服务的公司，深受改稿之害，就因为对接的是各种主管各种经理，层层提报，却没有一个最终能拍板的。要高效，就认准能拍板的。

二是只关注重大问题。事必躬亲的，不是领导；举重若轻的，才是老板。老板会尽可能地了解所有事情，但只会关注重大问题，比如组织结构。马文厉害在于此，他有老板思维，知道老板的痛点。于是在麦肯锡的方案里，一个企业无论出现什么问题，归根结底都是组织结构问题。

三是可以开高价。帮老板解决一个价值十亿甚至百亿的问题，要价只要一千万，老板会认为很值。如果只为经理提供服务，预算都是卡死的，要多五毛钱都是免谈。

所以从一开始，马文就定下了规矩，直接跟老板打交道，职业经理人滚到一边去。作为一个初创而又全新的行业，麦肯锡为这个高标准没少吃苦头，但毕竟是硬撑下来了。

跟老板并不好打交道，少不了得面对质疑：你是谁？凭什么给我出谋划策？这也是马文把麦肯锡定位管理咨询时，面临的最大挑战。

怎么解释和证明？于是，马文在各大商业杂志写管理问题的分析文章，有空时就约各种企业高层吃午饭聊天，跑到各种论坛发表商业问题的演讲。反正就是尽量露脸，谈自己的方法体系和商业洞见。

然后呢？没有然后，就三个字：等！等！等！

没有客户来，怎么办？等。没有营业收入，怎么办？等。发不起工资，怎么办？等。反正就是不上门拉客户，这叫战略等待。马文是干企业并购重组出身的。当年美国正处于３０年经济危机之中，企业很多因为经营不善，要么被并购重组或者直接破产。也就是说，老板是求马文上门的，看是否能获得一线生机。马文工作很顺畅，只要给出专业意见，老板们就不会质疑，反而会非常愿意听从他的建议。

马文就悟出了愿者上钩的道理：“如果我们是因客户请求提供帮助，他们就会觉得有责任对我们的工作予以协助，并且按我们的建议行事。被拉来的客户，往往会摆出一副证明给我看的态度。”　　　

客户找上门的，就是愿者上钩，他认可你，才会找上门。“你是谁啊？”“你凭什么给我出谋划策？”这些问题，在客户找上门前，他心里已经有答案。如果还没有答案，合作只会在怀疑中开始，在质疑中结束，两败俱伤。

客户自愿找上门，麦肯锡则在主场候着，建立起自己的主场优势。按照《孙子兵法》，就是“致人而不致于人”，麦肯锡主导咨询的整个过程。

客户已到，那得开干了。

可是，说行业经验，咨询师肯定比不过老板。老板在行业里跌爬滚打十多年，对行业的理解肯定比外来的咨询师深刻。说企业管理，咨询师也不比老板在行，企业都是老板创办的，一草一木了然于胸。

麦肯锡能为客户提供什么有价值服务？不管业务内容怎样变化，麦肯锡价值千万的核心并没有改变。

1、全局视野。麦肯锡叫高层思维，以高层的心态来看待关键性的外部因素，同时对企业内部有深入的了解，体悟一个企业的发展节奏。麦肯锡有个总体调查提纲，调查清楚后就是一个企业地图。对全局做到心中有数，随机应变就胸有成竹。

2、答案在一线。企业所有的问题，一线人员感受最深；问题的解决方案，一线人员都有数。走出空调房，到一线去，所有问题的答案都在一线现场。作为乙方，没有管理层级的约束，可以听到领导高层听不到的问题，可以获得领导高层接触不到的意见。

3、想象力比经验重要。采用问题产生时的思维方式，提供不了创造性的解决方案。马文认为，具有良好分析能力和想象力的人，只要掌握了解决问题的标准，就可以在实际工作中学到工作的具体内容，为客户创造更高的价值。

4、确定解决问题顺序。这里三个层面：首先，找准问题，问题即答案。问错问题却给出正确的答案，那只会错得越来越离谱。其次，判断问题是否需要解决。不是所有的问题都要解决，要学会与问题共存，找出关键性问题。最后，确定解决问题的顺序，根据轻重缓急，排出先后的解决顺序，努力说服客户依次解决。

5、敢于下专业判断。对专业领域，咨询师要敢于下判断，而且勇于坚持自己的判断。客户认可，也是这个方案；客户不认可，也是这个方案。不因客户的喜好，丢到自己的专业独立性。

6、以行动为导向。再好的方案，如果客户不执行，那就跟废纸没有区别。怎样促进方案得到有效执行？后续行动倒推原则，这很像丰田生产方式的后工序决定前工序，出方案过程就是为行动的落实做好铺垫的过程。行动方案一出，就能自行行动。

7、始终把客户利益放在首位，并且有能力做到让客户知道。在沟通中施加影响力，让客户理解且乐意接受你的方案。

干过咨询的都知道，这七点每一点都非常难，每一点做透都值一百万，少做一点价值就低一个等级。每个点都做不到位，那么方案顶多就值十万了。

这还不够，还差专业感。什么叫专业感？就是一看，就让人觉得你懂行。两个健身教练站在你的面前，一个是大肚便便的，另一个是六块腹肌的，你会更愿意相信六块腹肌的是专业教练。

咨询服务很特殊：没有花钱，你不会得到任何东西；花了钱，你依然可能得不到任何收获。那为什么客户还需要咨询服务呢？

咨询服务卖的是解决问题的预期，并非疗效。这跟医生很像。你去看病，医生会跟你说四句话：你有病。病很重。有得治。药很贵。

那么你是看病呢，还是看病呢？即使治不好你也会看病，但你挑尽可能看起来正规的医院。

麦肯锡比任何咨询公司都更早且又意识地让公司看起来显得有专业感。有专业感，不意味着精通，正如坐在三甲医院里的医生并不比江湖郎中的医术高明。但是你更愿意为三甲医院医生付高价。

马文说：“咨询不能被看做一种比让赋闲在家的人和退休的销售经理干的业余工作，相反它应该被看做是一个很有价值的专业服务企业。咨询是一个专业，不是一个只会赚钱的行当。”

既然卖的是解决问题的预期，那么首先就要做到客户看一眼，就相信你有解决问题的能力。那么麦肯锡如何做到的？

品位跟老板看齐。既然只为老板服务，那么品位就得跟老板同一层次，甚至更高。对话，也讲究段位匹配。佛看金装，人看衣装。最起码，穿着打扮要跟老板接近。如果老板流行戴帽子，那么你也最好戴上。如果老板西装革履，那么就你不能球鞋加T恤。

出品形象要统一。如果客户拿到一大堆报告，他应该只要一看封面就能分辨出哪本是麦肯锡的。尽管每个工作成果所包含的内容千差万别，但是给客户的所有书面的东西，无论是书信、报告还是备忘录，无论作者是谁，外观都应该是一样的。

自成体系的方法论。这点上麦肯锡非常厉害。它研发的方法论体系，现成为大家日常的工作方法，比如金字塔写作原则和MECE分析法。只要分析组织架构和战略，你就会用到麦肯锡的7S模型。当麦肯锡的方法论体系，从公司内部走向社会大众时，他就成了权威的代名词。

随时准备说N0.不对接老板，麦肯锡不干；不是大问题，麦肯锡不干；不是业务领域，麦肯锡不干。只有底气去拒绝诱惑，才会在聚焦的领域做得更专业。一个什么项目都接的咨询公司，跟算命先生没区别的。

以上是客户在跟麦肯锡接触过程就能感受到的，他会在每一刻向客户展现自己的专业感。但至于是否那么专业，那么在行，就只能谁用谁知道了。