市场调研资深人士感悟——“三心”：当年我们做对的一些事情

最近这两年，随着大数据和云计算的兴起，加上网上很多免费问卷网站的出现，很多市调公司也在大力推广适应互联网时代的各种网络调查技术，似乎在预示着以人为主的传统市场调研行业正在被边缘化，小样本的抽样调研方式已经用处不大了。不少业内人士也对前景比较悲观，觉得我们没有可能跑赢互联网时代逐渐被替代的大趋势。

       这一个月内有两份免费问卷网站设计的问卷来找我做咨询，一份是专业语言研究机构的专项调查，一份是一个小朋友自己为国外入学申请做的小课题。为什么他们会选择免费的问卷网站来做调研项目呢？理由相信大家都能猜到：问卷生成简单，发布容易，还有可以快速生成的直观图表，最重要的一点——这些都是免费的呀。

        呵呵，免费的东西真的那么好吗？我给这两份问卷的咨询者分别写了详细的修订意见，如果按照篇幅来说，修改意见内容要数倍于原有的问卷体量，不是我啰嗦，实在是很多基本的原理和原则都没搞清楚啊。

       真的到了人人都可以自如的来设计调研问卷，通过后台自动处理的简单数据统计和生成图表就可以得到想要结果的时代了吗？相信很多客户方的企业也是有这样的想法吧，呵呵

        我看未必，调研设计真的不是你们想的那么容易。

        那么问题出在哪里呢？为什么现在大家会觉得调研设计本身没有什么专业性和技术性可言，人人都可以拿来就用、拿来就会呢？为什么很多机构或企业都想绕过调研公司自行来做调研项目了，或者将项目分解，只让调研公司来做其中一部分的执行工作？调研行业自己要不要做些反思呢，有多少我们的原则还在坚持，有多少应该花心力的内容被一键复制粘贴就搞定了？客户不再认同我们是智力行业，只把我们当成“蓝领数据收集者”，我们不该从自身找找原因吗？

      之前我给一个业内公司做培训的时候讲过：无论你从事这个行业三年五年还是八年，真正对你产生很大影响的项目并没有多少，而正是这些项目，决定了你之后的工作态度和工作表现。 

      给大家讲几个我的项目故事，看看我们当年都做对了什么。

       归纳起来，我称之为“三心”。

       一、用心。

       用心说起来是个很容易的词，但实际做起来却会发现，这将个是非常高的要求。也许是生计压力，迫使那时的我们即谦卑又小心翼翼，对待每个潜在客户都会投入全部的身心，在谈一个项目之前，如果可能，先要从网上搜集有限的客户资料和相关信息，尽量的多做功课；无论是本地客户还是外地客户，我们都希望可以安排面谈，洽谈时要出动好几个人，恨不得将客户说的每一句话都记下来，然后回来仔细的推敲、琢磨，整个方案的形成不光是考虑调研方法、时间与报价，还会和访问部的同事一起研究项目的具体可操作性以及过程中可能出现的问题。拿到项目，也会将问题细细分拆，各个部门协同运作，各种项目讨论、争论、协调那都是日常。

       那时的客户各个行业、各种问题都有，重复性的方案一年内也不会见到一两个，也正因为如此，我们的方案没有什么可参考和借鉴的，都是要做专属的、针对性的设计，很多客户的需求超出了我们当时的视野和常规操作思路，我们的团队会做针对性的研究和讨论，会想尽办法来达成客户需求。也正因此，在每个项目之后，整个团队都能有收获、有进步。

       “客户不断提升的要求是我们进步的源动力。”我一直这样告诉团队。

        讲个小故事。

        2002年，出现了我们比较早接触的一个日系客户，是广告公司的一个全国性项目，涉及三四线城市的30城市定量项目，超过4000样本，也是当年单项目额是全公司最大的。第一年的项目总体运营顺利，虽然大家很辛苦，但能顺利完成如此大的项目，都觉得很开心。2003年，客户继续和我们合作，城市增长到42个，样本量超过5000。这次增加了一个要求，需要我们提供日文版的报告。我们照方抓药，但放松了要求，然后就产生了让我铭记至今的一个项目案例。

        实地执行的很顺利，数据处理和报告撰写环节出现了问题。

        我们要出七套报告，加上日本版一共十四套，每套报告近200页，那是一个需要大量人员做后期的项目。我们的人手不够，只能采用流水线的方式进行。

       2003年的报告需要与2002年的相关数据进行对比，报告提交之后客户找过来了，发现有大量的图表数据有问题，与2002年提交的数据对不上。后台查验后发现，那是因为很多数据做贴图的时候选取错误，或者引用了不该引用的数据源。当时我是项目总控，和客户并肩坐在会议室里，和每一位参加报告撰写的同事来聊，指出具体的错误部分，要求做改正。事后我和项目组成员开会的时候说，这样做不是客户的要求，而是我的要求，平时大家主要做后台工作，很少有机会面对客户，是想让大家体会一下面对客户的感觉，特别是当你的具体工作没有达到相应要求的时候，面对客户的那种感觉，相信大家肯定会印象深刻。

       在没有标准模板的情况下，各份报告除了封面统一，其他的内容各种字体、字号都有，图表、文字也谈不上对齐，为了完成任务，真是顾不上了。日本版的翻译更是一团糟，虽然当时我们已经花了46000元做翻译，但客户久野先生（日本人，中国通，中文超好，项目合作之后成为我的挚友）说完全看不懂，那就只好我们跟着客户一起来做调整。那时正好又赶上非典最严重的时期，公司给大部分员工放了假，只留了少部分的员工一起和我参与项目报告的后期完善和调整工作。

       不少员工都是一工作就是24小时，身体状态扛不住就换一个人，再继续工作24小时。晓杰一轮下来双眼通红，老周抱着柱子脸贴墙来保持清醒，石兵更是直接累到当场呕吐...记得我那一个月除每天白天正常工作外，还有17天的通宵加班，最长的一次是和久野做最后的报告修订，我们哥俩连续三天两夜没睡，中间吃了两顿饭，每人抽了一条烟。

       我知道自己在工作上有点轻微强迫症，但久野这个哥们儿的强迫症比我严重的多。期间我们面前堆着两千多页的报告，除了字体字号颜色统一，中文日文转换，这个哥们儿竟然还用400%的显示效果来检查每页图表的对其状态！我已经困的实在不行了，这家伙还在那提醒我：嘿，这页的图表还差一点点没对齐呢！

       我真的有些意识飘忽了，随口说了句：“差不多就行了...”

      没想到久野一脸严肃：“我不懂差不多是什么意思，对我来说，要么就是好，要么就是不好！”

      我一下子就惊醒过来，再无困意。

      虽然他是个日本人，但是我知道他中文很好，他要说的背后意思我明白——做事要用心。

      也就是从那个时候开始，一直到现在，我在工作中再也没有说过“差不多”这个词。我们之后的项目报告至少在表现形式上有了质的飞跃。

       久野之后和我成了好友一直延续至今，也是缘于我们对工作有着同样对待的态度，但我一直认为他是我的客户级老师，是教会我正确对待工作态度的客户。

      石兵主导做的追加对比报告我至今还保留着（有些页一张PPT含有54个图表），现在看起来也依然很漂亮，不仅是个项目文件，更是一份经历的见证。      

        我们这个行业从来没有对“一屋不扫，何以扫天下”表示过异议，但我也知道，不是哪个公司都把数据和报告结果看的很重，很多公司觉得那就是个形式，技术、模型、方法才是核心，花那么多的时间、人力和精力没有必要。我不这么认为。客户拿出几十万、上百万甚至几百万的真金白银，最后买到的就是我们的百十页的纸，任何一个格式、数据、图表错误甚至出现错别字，其影响不仅仅是个小错误那么简单，这个是基础的基础，最简单的事情都做不好，凭什么让客户相信你可以做好更为复杂的工作？这些都是我们工作态度的直接体现，也是客户对我们专业性的最直观感受。

       如果被客户质疑专业态度，后台所有人的所有努力都将付之东流。这个就是市调行业的特点。看看我们现在的报告，有多少报告在完成后项目经理或总监打印一遍亲自查看过的？你们是否还有数据敏感能够一眼发现图表问题？多少结论和建议是项目负责人亲自完成的？

       当初项目组中的不少成员现在都是各大市调公司的核心干将，我相信他们后来的发展都能从这个项目中有些收获。

       现在的我们，比那时多了很多经验，客户行业也都细分了，在现实的营业额和利润的压力下，我们是否还在用心对待客户和客户需求？多久没有和客户好好谈谈了？多久没有仔细看看和客户有关的二手资料了？多久没有认真的做一份针对性的方案书了？是否我们正在变成没等情况说完就已经开出方子抓好药的江湖医生？

      二、包容心。

       将心比心，将心换心，管理者对下属的错误要有包容心，对事情严格不等于没有人情味。

       有人说，调研行业和装修行业是一样的，没有完美的项目，这个我承认。问题出现不是最重要的，重要的是如何看待以及怎样处理。

     讲个小故事。

       我们曾经做一个全国性的烟草研究项目，访问部安排了不少督导出差做监控。项目执行过程中客户希望问卷增加两个问题，我们同意并通知各督导落实。等到项目的部分问卷反馈回来，数据部发现其中一个城市的问卷没有追加问题，通知访问部和当地的合作公司联系后发现，我们派到当地的督导没有在，而是跑到临近城市找同学去玩了，追加问题的事情不清楚。

      怎么办？先直接和当地合作公司联系，尽快对追加问题进行补充。

      出差的督导陆续回来后，我找那个督导单独聊。

      我看着他的眼睛直接开门见山：那个城市怎么个情况？

      他迟疑了一秒钟说了实话：不好意思，老大，我没在那个访问地，我去找同学玩去了，我错了...

     我没再说别的，只是平静的告诉他，这个事就到此为止，不要再提了。

      之后我们做项目总结会，大家说了项目中的问题和情况之后，我对出现的这个“落跑”问题只说了这样一句：这个项目是我总体负责，所以问题的出现我负主要责任，希望大家今后不要再出现类似情况影响项目进程，好，散会。

       这个事情就这样过去了，之后也没有再提。

       不久，另外一个项目安排出差，我发现访问部经理没有安排这个督导出差。我问为什么，访问部经理说，他之前出过那个事情，如果再安排他，是不是还出问题啊？我问你还有更合适的出差人员吗？经理说，也没有...

       我说，就派他出差！我相信他可以的。

       项目启动会上，我直接宣布人员安排名单后，没做任何说明或强调，直接离开会议室回到办公室。不出两分钟，有人敲门，是这个督导，连门都没进，只是半开着，探身进来，看着我，想了想，只说了一句：老大，我什么也不说了，你就看着吧。

     执行完成后，数据部告诉我，这个督导管理的城市问卷质量最好。

     之后的两年，直到他离职前，他的项目质量一直很好，不仅研究部和数据部，客户也很认同。

     几年之后，他找我一起喝酒，还说起这事，他说，我一直记得这事，我自己的过错你来担待，我再不好好工作就不算是个人了。

      现在虽然他离开了调研行业，但事业有成，还有了一对双胞胎儿子，我相信他一定还记得这个青葱时代的小插曲（那时他刚二十岁出头），希望他越来越好，成为一个更加出色的管理者。

      三、同心。

       市调公司内部的结构通常都很简单，但部门之间也会有业务冲突，一般以研究部和访问部之间的矛盾最为突出。这个冲突不仅仅是流程上，也有心理层面的。

       研究部接洽客户、根据客户需求做项目设计，访问部根据研究部的设计进行具体执行与实施。我知道现在很多研究型调研公司都将访问部的工作外包出去，只保留一两个监控人员，主要的考虑是人员成本和实际利润问题（我相信绝不会是因为觉得这样会更加保证项目执行质量）。其实访问部是否外包不是核心问题，真正重要的，是访问部（无论是监管还是直接执行）是否能够真正掌控数据和信息采集的质量。

      研究部的成员如何看待访问部的成员，对于访问部的工作质量有非常大的影响。

        国内不少二、三线城市的执行公司，希望能够转型到研究型公司，有一些公司也和我深入的讨论过其中存在的困难和问题，我觉得技术问题都好解决，主要还是内部如何看待工作角色的态度问题，虽然有些是显性的，有些是隐性的，但核心依然是心态问题。

        打个比方，市调公司就像NBA的球队一样，有拔城夺寨的明星成员，也要有甘于勤勉完成脏活累活的角色成员，只靠明星可以打赢几场，但这是很难持久的，这种办法没法赢得整体发展，没法赢得市场尊重。

      无论客户是否知晓我们的内部结构，公司自己的研究部不能有高于访问部一头的感觉，如果看不清只是分工不同，认为是个人就能做访问部的工作，对访问部趾高气扬说一不二，那项目质量绝对好不了，你写报告的时候就等着头大吧。

      市调行业的特点就是全国的合作伙伴关系。无论多大的市调公司，也绝无可能在全国各个主要城市建立分支机构，访问部除了在本地完成直接管理的项目执行外，都会涉及到对外地合作城市的遥控管理，公司内部对于访问部的态度，就直接影响访问部对外地合作公司的管理。

       数据采集质量要想有保证，必须让研究部和访问部保持良好的合作关系。

       我们之前在做项目设计方案的时候，经常就会和访问部、数据部一同开会讨论，有时也会咨询一下财务的意见，为的就是更好的协调与整合内部资源，保障期间内的所有项目都能合理安排，顺利完成。

     再说个小故事。

     十年前我们做一个全国多城市的新车实车测试（046项目）。因为客户要求的时间紧，需要我们多城市双线同时执行，还要我们自行负责测试车辆的运输。那是我们第一次做双线同时开的项目，访问总监很紧张，觉得中间会有很多可能的问题出现，很难保证不出纰漏。

       我们多次组织研究部和访问部共同开会，讨论项目细节安排，尽可能将不确定因素降到最低。虽然中间因为技术问题或操作环节问题，大家免不了会有拍桌子、脸红脖子粗的时候，但是心里明白都是为了工作，都是对事不对人的，所以过后也没有出现任何窒碍。

      中间访问部曾经表示，项目难度太大，我们根本搞不定。好像我那是少有的一次在众人都在的办公室发飙，我说：我做调研有些年了，手里从来没有折掉过项目，这次也绝不会！只要我们大家齐心协力的想办法，就没有做不好的事情。我们没有退路，必须跨过这道坎！

       偶尔发回火有时也会有出其不意的效果。在那之后，再没有人就这个方向表示过异议，大家都在千方百计的想办法来解决具体的问题。

       整个项目执行过程中，由于前期计划周密，人员负责，执行工作还算比较顺利。只在其中一个城市发生小插曲。虽然过后知道是小插曲，不过当时还是相当大的问题——测试车曝光。

       我陪同客户到达后在现场查看执行情况，访问总监找到我，说刚刚网上发现测试车的谍照，就是在这个城市出现的，问我怎么办？

       对于市调的汽车研究项目，测试车谍照被曝光是非常严重的问题，直接影响的不仅是项目款是否能收回，更严重的还可能会触发要对客户损失的赔偿问题，在当时好像没有比这个更大的事情了。

       我问有可能在哪个管控环节上出现问题？访问总监说，我们的管控环节不可能出现问题，车辆都是半夜装车，有防护罩遮挡，有项目督导专门跟车押运（这一站是他亲自押运），直接开进当地经销商仓库保管，中途绝无可能有泄露。

       既然自己的内部人员对工作执行如此有信心，我们的思路自然就顺畅多了。

       我们马上找到客户，先告诉他这个情况，让他第一时间和企业负责广宣的同事联系，尽快将谍照从网上撤下；然后我们坐下一起分析网上的图片环境，看看究竟是在哪个环节出现问题。仔细一研究，访问总监发现了，照片是在当地经销商院内的仓库边上拍的，因为那个环境他去过，比较熟悉。事后与当地经销商负责人沟通，他们调查之后承认是内部人员拍摄的照片泄露，与我们的项目管理无关。

       之后在做报告的时候，我们发现产品的目标人群细分没有显著性差异，这让我和项目的研究总监非常头疼，没有核心用户描述，如何给客户讲未来的产品市场？

        我们和访问部、数据部一起坐下来讨论此事，访问部重新核查后保证问卷访问质量和受访人员都没有问题，数据部也重新检查了原始数据，也没有问题，最后我和研究总监一起商量，就是这个结论，就把这个结果呈现给客户！

       提报当天我们项目组一行去了4个人，加上总经理，一起给客户汇报。

        其他的部分都好说，我们一直担心这部分结论会通不过，受到客户质疑。

        出乎我们意料，客户老总对我们的研究结论非常认同，特别是关于人群细分部分，认为这正是他们开发产品的初衷，希望能够开发出一款有更广泛适应人群的产品！

       汇报结束后，我们在大门口击掌相庆，那份喜悦是旁人很难感受到的。

      其实这个项目可说的还有很多，曾经花了三天时间和访问总监讨论项目预算；多少人协同约人确保访问如期完成；当初拿到这个项目也很不容易，我们曾经服务过这个客户做过些小项目，中间空了近一年时间没有接触，重新找回客户也颇费了一番功夫：再次拜访客户的第一面就在开放式的办公区被骂了近两个小时，幸好我脸皮厚，虚心接受客户批评，终获客户谅解；方案设计时身处两地，一夜无眠与研究总监互发短信沟通想法直到手机按键失灵；多次调整方案，击败强劲的竞争对手，最终获得项目，这才有了后来与客户的多次合作，以及开启之后的海外汽车调研项目先河......

      常言道：兄弟同心，其利断金。

       市调工作本就不是一个人能完成的工作，必须依靠整个团队的密切配合与协作，相互理解、相互尊重、相互信任、相互协助是必要的前提。市调行业再大的公司，一个办公区也顶多百十人，相互之间不了解、不熟悉、不信任，眼里只有自己的一个小部门，如何能够形成合力？

       对自己同一个战壕的战友都不敢把后背交给他，如何有足够的信心面对客户？

      对于管理者，不论公司多大，只有用经营小公司的心来对待你的员工，才是企业持续长足发展的捷径。

      不管我们从事这个行业几年、十几年甚至更长，夜深人静的时候我们可曾扪心自问：

                    “想想当年进入这个行当的我，是否依然不忘初心？”