站在北京国投创意信息产业园南楼1层的CEO办公室白板前，刚上市的HCR(慧辰资讯)CEO赵龙颇为踌躇满志，白板上写满了上市后HCR的布局——数据连接实业和资本，作为中国本土最大的市场研究上市公司，显然HCR有做成市场研究行业的“互联网+”样板的潜力。
赵龙还有一个心愿，把公司做大做强，市值做高，让跟他拼搏了十几年的老部下和中途加入进来的行业资深人士，也能通过资本市场获得更好的回报。
赵龙体验过那种财富的感觉。2009年，作为慧聪3大主业的负责人之一，他一次性获得300多万股慧聪股份，授予时每股不到2块多钱，“当慧聪涨到20块钱的时候，这就6000多万元，这时你对财务的概念就不一样了。”
如果为了所谓的财务自由，他早就自由了，但如果那时候就选择“退休”，“跟我一起奋斗那些十来年的家伙（股份）很少，他们只有几万股。”赵龙这样回答。
赵龙对把HCR做成世界级的中国本土市场研究公司充满了信心，因为他预判，随着中国本土大企业的崛起，外企的式微，外企市场研究公司迟早要被本土公司超越。另外，他也很早就从被他视为人生导师、虽无血缘关系却亲如叔叔的慧聪网创始人郭凡生那里学习到了股权激励的秘密，而股权也正是他个人奋斗和团队、业务成长的核心动力。
有趣的是，2008年从慧聪网退休的郭凡生，现在专职做股权激励培训，如稍微做一下搜索，还能看到郭凡生最近的招生简章——5天4夜，学费4.8万元，培训内容包括股权激励的理论和帮企业设计股权激励。无疑，郭凡生给赵龙设计的股权激励应该是他最成功的实践案例之一。
封王就不要封假王
2011年年中，也是盛夏，赵龙大学毕业已12年了，早已不是那个拿着980元工资和不菲的提成（5000元，能给女朋友买一台最新款的诺基亚手机）就心满意足的20多岁的年轻人。
他那年夏天努力的方向是，要把自己变成他为之奉献了12年青春的市场研究业务的股东，他瞄准的目标是——他和管理团队至少要占20%，当时的合资公司大股东邓白氏、慧聪国际各占40%，后面再通过引入投资稀释掉大股东的股份。
这是他在2008年1月第一次完全独立掌控这块业务（当时还叫慧聪邓白氏研究）时就抱有的心思。
2007年，赵龙做到了慧聪研究院的副院长，掌握了慧聪研究院超过70%的业务和收入（1500多万元）。从1999年入职慧聪，从助理研究员做起，赵龙一年升一级，历经研究员、高级研究员、研究主管、研究经理、研究总监、研究所所长、研究院副院长，实打实是打出来的业务干部。当时的院长是一位慧聪老人，偏保守，赵龙遇到了职业的天花板，当时他的手下已开始撺掇他出来单干。慧聪国际的接班人——郭凡生的侄子郭江，看出了赵的创业冲动和野心，于2008年1月干脆把赵正式任命为院长，并承诺给股份。
赵的目标是，管理团队占20%。但赵也很清楚，如果还在上市公司慧聪国际的母体内，很难实现，必须先要把慧聪研究的业务独立出去，再让外部资本进来才有机会。这时，外企邓白氏找上门，希望一起成立合资公司。这是天赐良机。郭江口头跟赵龙说，先成立合资公司，过一两年再把股份划到赵龙和他的团队名下。
2008年12月1日，合资公司成立，慧聪和邓白氏各占50%，赵龙做总经理。赵龙一边耐心地等待“股权”的靴子掉下来，一边做整合和做收入，到2011年合资公司营收已做到超过1亿元。而体验过外企出门必住五星级酒店和动辄商务高尔夫后，赵龙越来越清晰地意识到，只有自己真正变成公司的股东才有机会抓住市场研究行业给中国企业的机会。
2011年初，赵龙开始跟邓白氏和慧聪沟通，慧聪同意，而邓白氏需要赵龙贡献更漂亮的财务报表。但没过了多久，赵龙的运气不错，邓白氏亚太区换负责人了，邓白氏在中国业务有新的战略定位，马上同意把邓白氏在合资公司的股份全部卖掉。后续的退出方案邓白氏也非常满意，赵龙的想法是，对每一位经过这里的投资人负责，才能有后来者。这是在资本市场能继续滚动必须坚持的原则。
这时，“老郭总和小郭总说，这样吧，这件事你想干，你就一步到位做大股东，既然封王就封你做真王。”这让赵龙大吃一惊：他见过打工打成股东的，但没见过能打成大股东和实际控制人的，这个馅饼砸下来差点没把他砸晕了。
当时郭凡生和郭江给赵龙的股权激励方案是，赵龙拿出4000多万元控股合资公司，他们两人合计拿出2000多万元购买一部分股份，其他管理团队购买另外百分之十几的股份。
赵龙当时虽然有些犹豫，但被逼到那个境地了：敢不敢对赌一把？
现在回想起来，赵龙认为这种方案是最好的：“这个事要成，必须靠我和管理团队，就应该把最大化的利益和责任都给我和管理团队。如果这事我干得好，我就是最大的受益者，如果我干不好我也承担最大的风险，因为我投入最多。”赵龙认为，郭凡生2008年开始做股权激励培训，对于如何用股权激励推动公司前进有深度的认知。
赵龙当时决定接下来，但也说了实话：自己的钱不够。两个郭总对这位在慧聪奋斗十几年的内蒙老乡也十分信任，他们说，可以借给赵3000多万元，只要赵承诺，他持有的慧聪期权涨到相应的价格卖掉还上，而不是到时把期权套现跑路，不管现在这摊业务了。赵龙说，没问题。
就这样，2011年12月1日，赵龙成为HCR的真正老板，他开始描绘公司的未来版图——研究与技术结合、收购公司、引入资本、公司上市。
股权利器助推HCR高速成长
其实HCR所属的市场研究行业是个舶来品——最早随着宝洁、联合利华这样的外企进入中国，为外企在中国市场做产品的试销、市场调查等，最早的从业者除了老外，就是各地统计部门下海的官员。慢慢地，市场上出现了一批本土的市场研究公司，他们逐渐分化，有的经过常年深耕，成为某些细分领域的领先者，比如新华信在汽车行业研究很深，比如零点调查在政府有强大的品牌号召，有的小公司就慢慢地被知名的市场研究公司尼尔森、ipsos、GFK等收购。
当2011年12月1号赵龙和他的团队完成公司的MBO后，HCR已站到了中国本土市场研究公司的第一阵营。
赵龙做过合资公司的总经理，他很清楚，因为激励的原因，市场研究的外企一流人才自己去创业，三流人才留在外企过舒服日子。
而且他先前预判的外企式弱已得到验证：诺基亚，曾经的全球第一手机品牌，赵龙赚的第一份高提成5000元，就买了一部彩屏的诺基亚8250手机送给当时的女朋友做礼物，这是赵龙平生第一次送那么值钱的礼物。诺基亚在2011年已现明显颓势，当年亏损严重。索尼等传统外企消费电子强企也纷纷陷入衰退。反而像联想等原来赵龙一直服务的本土大品牌，通过并购IBM PC业务和赞助奥运会等市场动作开始崛起。
这是HCR最好的机会。“中国市场研究市场规模每年约150亿元，外企衰退释放出来的市场肯定由一些在国内好的公司接收了。”赵龙也明白，市场研究这个行业，因为是服务行业，对能人的依赖程度很高，“必须要有对人的激励。”
“所有公司其实都是战略分享公司，所有人都要担风险，也要有分享。分享来自于共同把一个蛋糕做大。现金是公司运营的基础，这个不能花太多，否则企业创新做不了。你必须拿股权来做，跟股份挂钩。一家公司对员工不讲收益挂钩纯靠理念驱动，也是有点扯淡。”赵龙自己经历过股权激励的种种，对于高管们对股权的渴求感同身受。
而要把HCR的事业往前推进，除了内部的自然增长，如何善于运用资本和股权的力量进行运作至关重要。“这个行业最快的增长模式就是并购。”赵龙说。英国TNS公司通过对新华信的并购，一跃成为中国市场研究行业第一阵营企业，与尼尔森、ipsos比肩。
2011年，HCR拥有最领先的股权激励手段，既可以通过股权+现金的方式并购公司，也可以通过股权吸引外企高级人才成为合伙人，还可以用股权手段刺激内部高管去创造属于自己的天地。
2012年底，HCR首次用换股的方式，出让21%的股份（各股东同比稀释）并购了上海一家做消费品市场研究的公司，那家公司的两个老板成为HCR的股东，同时并进来的还有3000多万元的营收。
从2012年开始，HCR保持一年并购一家公司的节奏，2013年引入达晨5000万元投资。2014年年底，HCR又并购了上海一家做汽车行业市场研究排名前十的公司，不过这次赵龙是用现金直接控股了该公司51%的股份。赵龙还承诺，3年后如果业绩更好，可以以更高的价格购买老板剩下的49%的股份。HCR预计在2015年还将继续收购2家左右的公司。
买公司能为HCR带来营收的增长，业务的扩张，把外企的高管挖过来，也能直接带动某一块业务的增长。2012年开始，赵龙陆续接洽外企高层核心管理者，并成功挖多人来到HCR当高管。如果没有灵活的股权激励体系，没有上亿元收入的公司体量，难以吸引这样的人才加盟。
这一点，赵龙很感激郭凡生、郭江，因为HCR进行MBO时，他们还预留了10%的股份给未来要进入或者内部提升上来的高管，高管们可以以MBO时的股权价格去购买原始股。
洞察数据 洞察未来
并购整合让HCR成为中国本土最大的市场研究公司，但赵龙却意识到，并购有并购的整合麻烦。下一步HCR的业务驱动应该是数据洞察，是做服务产品。“我们现在做了一个大数据云平台。”赵龙说，HCR会抓取一部分非结构化的数据放到云平台上，还有一部分是HCR检测过的数百万结构化标签数据，还有一些以前项目中沉淀下来处理过的数据。
HCR过去的20年里，集中在大客户服务模型，企业有数据需求时HCR给量身定做，提供数据，提供数据洞察等服务，对于千差万别的大客户服务模式，HCR是非常有经验的，而几百号的研究分析人员的团队也是HCR一道竞争屏障和竞争门槛，他们是掌握主流经济行业，商业逻辑的一群分析师。赵龙需要做的是，不断地增加云平台的数据规模和结构化特性，然后不断地派人去挖掘赚钱。
“大数据培训也有很强的需求。”赵龙是中关村商会副会长，跟很多中型企业创始人交流，大家一听说赵龙是做数据的，马上问他，“你就告诉我，我的数据怎么用，能不能帮我们做？”赵龙发现，有些公司有很多数据，需要积累、定义、分类、挖掘、实践才能出来东西，而这一切对于大部分创始人来说太陌生了，需要培训，而HCR在大客户服务方面积累的每年几百个数据应用的实际案例，是可以完全接地气的满足中型企业对于大数据应用的规划需求的。赵龙说，郭凡生现在做培训，收入和净利润都非常可观。下一步，他打算向郭凡生拜师学做大数据培训，也准备随时把郭凡生积累的八千多家公司的资源用起来。当然还有慧聪的几十万家企业的资源。
现在讲大数据有两类公司，一类是做IT软件开发公司起家，进而开始做大数据分析，另外一类是做小数据分析服务起家，开始用技术化手段来做大数据分析。HCR属于后者。“我认为中国挣To B企业的钱，尤其是面对世界500强和中国500强客户，公司越大，越脱离不了对于服务的需求。原来我担心技术性的大数据公司颠覆掉我们，但现在肯定不会。”赵龙认为，大数据时代HCR比技术型的大数据公司更有优势，“为什么？因为软件开发慢慢将变成一个工具，更容易标准化和重复，但数据的分析不是。大数据的真正价值不是在于数据量多大和处理速度多快，而是从数据之间的逻辑关系和因果关系中分析出来的洞察力”赵龙说，再下一步，HCR甚至可以基于大数据的洞察，做股权投资，这是更高级的股权激励和绑定方式。
看着赵龙深遂的目光，再看看他背后那张画着无数条连接线的业务模型，笔者突然明白，HCR想打造的是一个基于数据为核心，从大企业服务到中企业培训再到小企业孵化的一个生态系统，在这个系统里流动的是数据，是资金，在这两个血液的流动下，里面的企业完成经济合作、价值传递、企业成长最后到生态依赖，是一个如此交互和生生不息的循环系统。插上了+互联网的翅膀，祝福这个已经创造了由打工仔变身上市公司老板的青年，未来在To B领域构建的生态系统能够熠熠生辉，实现他帮助天下企业和个人都用好数据的理想。
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