人力资源管理

人力资源规划

  企业在人力资源规划中可能面临的困惑

·　人力资源如何支撑战略，承接组织要求，需要进行人力资源全面规划；

·　人力资源规划缺乏前瞻性、系统性和全面性，对人力资源各项工作缺乏有效指导；

·　人力资源管理理念滞后于国有企业改革与治理结构优化的进程，各专业模块有待健全；

·　人力资源管理基础环境有待完善，基层员工幸福感不强，业务流程繁琐降低了工作效率

·　人力资源结构和分布有待改进，人才分布不均；

·　人力资源配置方式落后，人力资源效率总体偏低，与先进企业还有很大差距；

·　晋升通道单一，用工机制滞后，对优秀人才激励不足……

  合一咨询可以做什么

合一咨询以“控制总量、优化结构、提高质量、提升效能”为原则，明确企业实现战略的人力资源需求，从现状分析入手，通过建立预测模型查找供需差距，制定人力资源总体规划和业务计划，建立并完善招聘、培训、职业生涯规划等人力资源开发体系，达成人力资源在需求与供给、素质与结构、使用与培养上的长期动态平衡。

  帮助您实现的价值

·　将发展战略要求转化分解成对人力资源管理的具体需求；

·　提高人力资源工作的前瞻性、系统性和全面性；

·　实现人才战略性储备和培养，人力资源与企业发展相匹配，提高人力资源效率；

·　为人力资源管理活动提供改进方向和一致标准。

您可能面临的困惑

·　员工薪酬差距过小，大锅饭现象严重；

·　收入和付出不匹配，绩效贡献与薪酬收入不成正相关，员工工作热情不高；

·　期望体现差异化薪酬，但难以实现绩效和贡献的量化衡量……

 合一咨询可以做什么

在满足企业财务支付能力要求的前提下，通过基于绩效与贡献的薪酬体系设计，实现“两个公平、三个匹配”。

·　两个公平：内部公平，相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的；外部公平，相对于其他单位相似岗位员工的薪酬是公平的。

·　三项匹配：个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配；个人薪酬与绩效相匹配；薪酬总额与企业效益相匹配。

 帮助您实现的价值

·　绩效贡献与薪酬紧密挂钩，提高员工工作的积极性与主动性；

·　薪酬结构合理化，考核机制作用得以有效发挥；

·　建立内部公平与外部公平兼顾的薪酬分配体系，提升员工稳定性与归属感。

绩效管理体系优化

  您可能面临的困惑

·　绩效管理量化指标少，定性指标多，指标针对性及导向性弱；

·　绩效管理理念停留在“绩效考核”层面，还没有完全理解“绩效管理”；

·　虽然实行了绩效管理，但绩效文化并没有真正形成，绩效管理的效果并不理想；

·　绩效管理方式过于复杂，关键环节缺乏监督，绩效管理缺乏沟通，很多员工不知情；

·　绩效管理和考核流程繁琐，耗时耗力，管理人员和员工均有抵触情绪出现；

·　绩效考核结果仅仅应用于奖金分配，未能满足员工多方位需求。

  合一咨询可以做什么

一个合格的绩效体系需要具备良好的操作性、客观性和应用性。合一咨询从考核指标、考核方式、考核流程及结果应用等多方面进行优化，协助企业根据发展战略和年度工作重点构建关键指标体系，并将绩效体系固化到 IT 系统，实现咨询、培训、IT 的结合，确保绩效体系易操作、够公允、好应用。

  合一咨询的研究

   组织绩效与员工绩效对接研究

合一咨询以实现组织绩效目标为前提，按照系统规划、设计与实施的原则，以组织绩效指标作为员工绩效指标分解设置的依据，员工绩效目标支撑所在部门绩效目标实现。以员工岗位、部门职责为基础，将组织绩效指标科学地分解到部门、岗位。通过指标体系、指标监控、绩效合约及绩效结果应用实现组织绩效与员工绩效的有效衔接与管控。

  组织绩效精益化运转体系研究

 合一咨询以“崇尚行动、持续改善和效益至上”为组织绩效精益化运转的基本原则，通过构建企业多个层级组织绩效管理模式、设计科学合理的考核机制、开发组织绩效考核评价信息系统，实现企业组织绩效综合最优的目标，有效保障战略落地和推动均衡统筹。

  帮助您实现的价值

·　建立组织绩效关键指标，使企业持续发展的战略要求指标化，引导组织资源的最优化配置。

·　绩效体系更符合员工特点和管理侧重点；

·　有效提高考核内容和方式的科学性、合理性和可操作性；

·　区分优劣，保证考核结果和过程的公信力；

·    督促员工主动尽职，并指导员工如何尽责，提升员工工作业绩和能力；

·　动态追踪和监控，以便及时纠错；

岗位管理体系优化

  您可能面临的困惑

·　在招聘和选拨员工时没有统一、精确的标准；

·　招聘方和选拔者本身素质和能力达不到客观要求；

·　没有完整的招聘、选拨、培训体系，个个环节独立操作造成工作断节；

·　招聘方案不齐全，对人才选拔概念模糊，程序不明确……

  合一咨询的解答

如何找到人才、如何培养人才、如何留住人才，这是企业发展的一课必修课。从准备招聘之时，企业就应该有一份完整的方案来指导整个招聘、选拔到培训的流程。企业不应该只是着眼于目前缺人的难题，而是要从长期发展来看，建立一套系统的人才管理理念，这样才能避免许多在招聘选拨以及培训中遇到的麻烦。

  我们为您提供的服务

·　帮助企业制定一套岗位针对性强、与企业发展相适应的招聘方案，为寻找人才设定好标准；

·　健全招聘流程，使企业在招聘环节做到高效、有序；

·　发挥企业文化在招聘和选拔人才中的作用，以文化认同来促进企业找到合适人才；

·　建立完善人事测评体系，为选拨、考核人才提供支持……

  帮助您实现的价值

·　制定合理的招聘标准和流程，为企业发展找到合适人才；

·　提高选拨者素质，达到客观要求；

·　健全人才测评系统，多方位选择人才；

·　建立系统的人才培训体系，不断激发人才工作能力……

人力资源整体评估

  您可能面临的困惑

·　人力资源及管理盘点往往局限于平面数据的简单罗列，没有深入到职系、专业、各年龄段、素质层面等进行立体评估，分析人员的结构现状和使用状况；

·　没有从专业、学历、工作经验等方面进行人岗匹配分析评估，分析结构性缺冗员情况；

·　人力资源管理仍停留在事务操作阶段，对业务发展支撑不足，人力资源发展目标不清晰……

  合一咨询可以做什么

合一咨询以“人力资源及管理能否满足公司发展要求”为评判准绳，以公司发展战略为指引，按照专业、职系、岗位类别等维度分四阶段进行人力资源及管理的立体评估，分析人员使用状况，达到摸家底、找差距、定方向、做规划的目的，有针对性的优化人力资源体系，提升组织运行效率及企业效益。

  帮助您实现的价值

·　摸清家底，找出差距，确定人力资源优化方向，为人力资源规划奠定基础；

·　形成固化评估工具，相关数据和图表快速自动生成，提高评估效率；

·　培养评估意识，掌握工具方法，建立评估常态化工作机制。

酬薪管控

  您可能面临的困惑

· 业务增长放缓，但薪酬总额逐年增长

· 公司薪酬结构不合理，激励性不强

· 人工成本持续投入，但薪酬满意度下降

· 薪酬以总额管控为主，集团对下属公司约束力度弱

· 下属公司众多，薪酬体系缺乏统一框架

· 薪酬分配内部不公平，员工意见较大，一碗水难端平

· 薪酬分配倾向平均化，大锅饭现象严重

  合一咨询可以做什么

薪酬管控作为集团管控的延伸和细化，是人力资源管控的核心内容。合一咨询提出了“规范+激励”双导向的全面薪酬管控机制，以规范和激励为主线，不仅通过系统搭建统一的集团薪酬管理体系，帮助企业解决各二级公司薪酬体系规范性差的问题，还能通过二级公司分级分类模型和再分配指导办法，帮助企业建立有效的薪酬激励机制，实现奖优罚劣，调动广大员工积极性，实现企业与员工双赢局面。

  合一咨询的相关研究

   薪酬管控模式

合一咨询认为，薪酬管控有三种模式：

（1）松散管控型

集团对二级公司只考核净利润等财务指标，超出目标值的净利润可由二级公司自由支配。

（2）总额管控型

集团对二级公司的薪酬进行总额控制，同时对二级公司的经营班子薪酬水平进行管控，但二级公司中层及以下人员的薪酬由其自行分配或根据集团的薪酬指导原则进行分配。

（3）全面管控型

集团不仅分层分类控制二级公司的薪酬总额，还控制二级公司核心人员的薪酬标准，对二级公司内部分配方式进行指导与监控。

各薪酬管控模式优缺点：

  薪酬管理诊断模型

薪酬管理诊断模型是薪酬管理评估的重要工具，主要从薪酬策略、水平、结构、管理体系规范性四大方面，设置六大维度对薪酬体系进行整体评价，找出存在的薪酬管理问题。

   二级公司分级分类模型

二级公司分级分类模型主要用于有效区分各二级公司对于集团的综合贡献程度，通过科学客观的评价维度综合评估，评估结果可用于员工薪酬水平设定等多种情况。

   GAPS模型

GAPS模型是由达纳·盖恩斯·罗宾逊在1995年《绩效咨询》一书中首次提及，主要用于对业务需求进行深入分析，通过找出现状背后的影响因素，选择针对性的解决方案。

  合一咨询过往成功案例

1. 某大型有色金属行业领先企业薪酬管控项目案例

■ 项目背景

HY公司作为国内有色金属行业的领先企业，是一家以铅、锌等有色金属生产为主业国际化经营的大型国有控股跨地区、多行业综合经营上市公司，连续多年入选中国500强，在国内拥有直属、全资、控股子公司近20家，涉及有色金属采、选、冶、加工、新材料、贸易、金融、工程技术、环保等多个业务。

在成为以有色金属矿产资源发展为基础的最具价值多金属国际化公司的战略目标指引下，HY公司在原矿山和冶炼两大核心业务的基础上，适度多元发展，拓展战略性新兴产业，加快向产业链前端和价值链高端转型。为了更好的服务和支撑业务发展，HY公司想通过完善现有薪酬管控机制，来提升集团对二级公司的整体薪酬管理能力，实现规范和激励两个目标，即实现各二级公司在统一规范的薪酬管理体系框架下运行，同时又给予二级公司一定的薪酬分配权，并匹配有效的薪酬激励措施，实现企业在更高层次、更多领域提升核心竞争力。

而目前HY公司的薪酬管理现状是为总额管控为主，一方面通过年初的薪酬预算和经营责任制考核确定二级公司的薪酬总额，另一方面，通过确定二级公司经营班子的薪酬水平和薪酬分配实现对核心群体的管控。但由于历史原因，各二级公司都各有一套薪酬管理体系，缺乏统一规范的体系框架，常常出现薪酬相互攀比、内部分配不公平等现象。

■ 项目思路

整体思路：合一咨询认为，解决薪酬管理方面的问题，须从公司全局进行系统设计，不能按下葫芦浮起瓢。整个项目开展应以最终目标为导向，从现状调研，提炼影响因素，设计解决方案三个步骤进行，具体如下图所示。

①   现状调研：针对HY公司目前情况，合一咨询运用多种方法对集团及各二级公司进行全面薪酬调研，在充分了解薪酬管理现状的基础上，通过科学的薪酬管理诊断模型对各二级公司进行客观评价，并对各二级公司存在的主要薪酬管理问题进行剖析。

②   提炼影响因素：其次，针对存在的主要薪酬管理问题，通过GAPS模型，从目标、分析现状、确定影响因素等层层挖掘，找出薪酬管理问题背后的真正影响因素，并提炼形成六大主要问题。

③ 设计解决方案：针对存在的六大薪酬管理问题，应紧紧抓住“规范”和“激励”两条主线，实现集团对二级公司的全面薪酬管控。其中“规范”是薪酬管控的基石，通过建立统一规范的薪酬管理体系，实现各二级公司在同一薪酬管理框架下运行；“激励”是薪酬管控的方向，通过建立分级分类、奖优罚劣的薪酬激励机制，进一步发挥员工的主观能动性，实现企业与员工双赢。

主要解决举措列举：

（1）针对薪酬总额管控力度弱问题，合一咨询认为，HY公司应改变以往的薪酬总额管控模式，从单一薪酬总额管理方式转变为分群体薪酬总额管理模式，即二级公司薪酬总额将由单一薪酬包分拆成经营班子薪酬包、中层管理人员薪酬包和基层人员薪酬包，各薪酬包之间不允许相互占用。此外，针对不同层级，还应设计相匹配的薪酬管控措施，实现差异化管控。

（2）针对薪酬管理规范性差问题，合一咨询项目组认为，应结合企业管理实际，在原有薪酬管理体系基础上，进行局部优化，而非推倒重来，主要包括六大举措，分别是规范岗位序列和职级、规范薪酬结构、规范津贴补贴项目、规范薪酬日常管理、规范核心人才薪酬标准、规范各职级的薪酬范围，不仅为集团进行全面薪酬管控打下扎实的基础，还减少了内部的不公平性，实现各二级公司在集团统一的薪酬框架下运行。

（3）针对薪酬分配不公平、大锅饭等现象，合一咨询认为，应以“激励绩优企业、激励先进员工、鼓励灵活分配”为基本原则，在科学筛选出绩优企业和先进员工的基础上，制定强激励导向的薪酬政策，实现企业与员工双赢局面。

核心项目成果

《集团薪酬管理制度》

《二级公司分级分类管理办法》

《二级公司再分配指导原则》

《二级公司岗级薪级对照表》