组织设计与集团管控

管理制度体系建设

n 企业在管理制度规范中可能面临的困惑

Ø  管理制度无框架、无关联、无系统、随意性等现象严重，导致制度指导性缺失，员工执行难度大，管理成本增加；

Ø  基层单位不清楚部门在执行哪些制度；部门不知道其他部门执行什么制度，对本部门有什么要求；

Ø  制度未覆盖全部业务，且与实际操作欠缺磨合，部分基层员工不适应；

Ø  组织机构不规范，制度未落实到具体岗位；

Ø  部分问题在制度中仍未解决

n 合一咨询的服务

合一咨询将首先搭建管理（业务）制度框架，接着梳理业务，明确业务所需制度清单，对照现有制度，进行制度体系优化，并通过公司层级、部门层级以及岗位层级核心人员的联合评审，将制度正式确定，同时将制度信息化，实现企业高效、有序运作。

n 帮助您实现的价值

ü  通过对企业管理制度体系的构建，规范企业内部管理，帮助企业进一步提升内部管理能力，增强企业在行业内的竞争优势。

ü  基本实现对核心业务的全面覆盖，将战略愿景以及战略举措融入制度流程。

ü  通过对企业管理制度的梳理和体系构建，将企业的文化的理念和核心价值思想渗透到各项管理制度中，将文化转化为行为。

ü  各部门发挥主观能动性，推进制度的深化和延伸。

n 服务亮点

ü  合一咨询结合制度梳理的经验，创立了制度、流程、表单“三位一体”的制度形式，要求同时编制、同时评审、同时发布。管理层看制度，执行层看业务指导书或者流程操作手册；这种方式有力的将制度转化为行为。

ü  合一咨询会搭建制度体系信息化的功能框架，并帮助企业实现了制度的信息化管理和应用。

组织架构设计

企业在组织结构优化中可能面临的困惑

·　行政化的组织架构导致公司“多头领导”现象严重，效率低下，责任分散；

·　部门设置不合理，行政事务、企业规划、人力资源管理等部门混为一体；

·　经营班子或分管领导缺乏经营考核指标，考核责任出现断层；

·　部门分工不明确，部门间存在推诿现象，许多普通问题均需要最高层来讨论决策；

·　部门间协同性差，配合不够默契，沟通成本高……

合一咨询可以做什么

从企业的战略梳理入手，深刻理解客户业务价值链、组织结构设置现状，结合业内先进企业的最佳实践范例和企业需求，通过传统的组织设计方法和基于流程的组织设计方法，对组织结构问题进行诊断，并对组织结构进行优化。

帮助您实现的价值

·　组织架构和企业的战略目标保持同步和匹配；

·　消除多头领导设置，避免权力的碎片化；

·　部门职责清晰，权责对等，分工协作，消除互相推诿和扯皮；

·　提高组织的运行效率，关键业务流程通畅，降低内部沟通成本。

权责体系设计

企业在权责体系优化中可能面临的困惑

·　没有规范完整的部门职责和岗位职责，权责较不清晰，存在扯皮现象；

·　分级授权体系不完善，决策权限多数集中在部分高层，或者是有权限规定但执行不到位，导致决策在高层堆积，使高层领导陷入具体事务之中，没有精力更多的考虑公司的长远发展，同时也不利于公司管理及专业团队的培养；

·　没有建立基于业务价值链的责权管理体系文件，以明晰职能部门之间、职能部门与项目之间，在计划、拓展、设计、采购、 工程、成本、营销、客服等环节的审核、审批关系……

合一咨询可以做什么

通过设置大边界、小边界和微边界三个层级，逐步分解、理清各单位 / 部门、各岗位责权边界，并将企业各关键事项在各环节、岗位的权限予以明确，最终形成企业组织管理手册和权责手册，构建形成完善的企业权责体系。

帮助您实现的价值

·　具体明确集团总部各职能部门和下属单位各部门责权边界，形成组织管理手册；

·　建立分级授权体系，明确企业各种关键事项在各环节的权限，形成权责手册。

集团管控

  企业在集团管控中可能面临的困惑

·　管控体系建设零敲碎打，还未建立系统的集团管控体系，集团战略落地没有系统的支撑；

·　战略导向的管控体系缺位，内部资源配置无序，整体效率低下；

·　先有子、后有母，集团管控能力先天薄弱，集团层次多、总部文职化、空心化，总部缺乏控制力；

·　集团管控价值基础薄弱，管控利益关系未理顺，依靠行政手段管控，管控激励机制不健全；

·　并购重组后，无法有效、深度整合；

·　多元化无法管控、异地扩张无法管控、高速扩张无法管控；

·　对子公司无法形成一套有效的管控体系，无法形成可支撑高速发展、可复制的管控模式……

   合一咨询可以做什么

通过充分的调研、分析与论证，明确集团总部的定位；根据下属组织的所有权结构、规模、成熟度等确定治理结构和管控模式，明确各事业部、分（子）公司的核心管控权限，对财务、人事等关键管控流程进行重组和优化，以保证整个集团在预定轨道上稳步前进。

  帮助您实现的价值

·　形成基于治理 + 控制 + 宏观管理三维度设计的管控体系，实现集团价值最大化；

·　形成母公司针对不同子公司的高差异性角色的个性化管控体系；

·　集团总部与下属事业部、分（子）公司权责明确，向上承接集团战略，向下引领各个管控子体系；

·　实现兼并重组、多元化经营类业务的有效整合。

并将企业各关键事项在各环节、岗位的权限予以明确，最终形成企业组织管理手册和权责手册，构建形成完善的企业权责体系。

   帮助您实现的价值

·　具体明确集团总部各职能部门和下属单位各部门责权边界，形成组织管理手册；

·　建立分级授权体系，明确企业各种关键事项在各环节的权限，形成权责手册。

治理机制构建

  您可能面临的困惑

·　董事会、监事会为配合公司成立而东拼西凑，没有决策监督的动力和精力，成了摆设；

·　股东会、董事会、监事会、经理层、工会、党委会、职代会如何分工配合、开展工作；

·　收购兼并而来的企业如何建立二级治理结构，总部如何对其管控；

·　董事长、总经理（刚开始可能由一个人兼任）分离后如何分工，开哪些会，做哪些审批；

·　各专业委员会如何组成，谁来领导，怎么样的议事规则；

·　企业负责人感觉审批压力和经营压力集中于一人，如何合理授权、分担压力……

  我们对公司治理机制的理解

·　从狭义上讲，公司治理是所有者（股东）对经营者的一种监督与制衡机制，关注的是公司经理、公司董事和股权资本提供者之间的关系；

·　在较广的含义上，公司治理是通过正式或非正式的内部或外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者（股东、债权人、供应者、员工、政府、社区）之间的利益关系，可以包括公司股东与社会的关系；

·　在更广的含义上，公司治理包括了旨在吸引资本、有效经营、实现公司目标并使之吻合公司的法律义务与社会一般期望的法律、法规、（为上市公司规定的）准则和公司自愿实行的做法的结合。

  合一咨询的服务

通过企业的诊断，合一咨询完成以下五方面的工作：一.明晰产权结构，建立确定法人治理结构基础；二.构建董事会，确定董事会在股东与管理层之间所应承担的职能和应发挥的具体作用，让董事会真的懂得该做什么；三.清晰指出股东会、董事会、监事会、管理层的关系；四.根据不同的集分权状况，明确投资者与经营者之间的权责划分；五.建立董事会和经营层的激励机制。

此外，根据企业的现状，量身制定科学的法人治理体系。

  帮助您实现的价值

·　有助于减少公司经营中的代理成本；

·　有助于强化管理者的经营责任，提高管理的有效性，增强公司的存续力；

·　有助于增强公司的社会资本，降低经营中的交易费用；

·　有助于吸引低成本的资本投资。

您可能面临的困惑

·　组织架构无法适应公司的阶段性发展需要，缺乏前瞻性，侧重于做“存量”，对做“增量”的支持力度不够，导致内部资源共享的力度不够；

·　在管理层级上，多头领导、行政层级与业务层级冲突等现象突出，各层级的管理权责还需明确界定；

·　日常决策机制运转不完善，导致部门间私下协调多，甚至出现议而不决、决而不行、行而不果的现象；

·　企业的组织架构的计划、检查、督办职能及审查监督职能缺失，导致执行力差、工作效率低；

·　组织架构虽已形成专业化分工，但仍存在部门职能定位不明确、职能弱化、职能交叉重叠等现象；

·　在岗位设置上缺乏合理性，因事设岗、岗位设置模糊等问题明显，岗位职责需进一步清晰。

  合一咨询的服务

针对企业存在的组织效能存在的管理问题，合一咨询从组织设计、部门职能、部门协同、岗位职责、管理层级多个维度进行详细诊断，明确存在的组织效能问题，参照标杆企业的组织架构设计以及组织效能管理，对存在的问题提出相应的解决方向。

  帮助您实现的价值

·　通过组织效能诊断，帮助企业全面而深入的梳理组织效能管理中存在的主要问题，明确提升组织效能的方向

·　通过对组织效能的诊断，捋顺组织设计、清晰部门职责、做好部门协同、明确岗位职责、规范管理层级，提升组织效能。