传统数据研究如何进行互联网+探讨 深略 马云鹏

 

    主持人：下面来自于深圳市深略市场研究推广有限公司马云鹏先生。马总在我们这个行业应该是新人，他是之前来自华为，他下午会跟我们分享调研行业如何借助移动互联网平台帮助企业提升渠道管理，我们欢迎马总。
    
    马云鹏：感谢张总，本来想自我介绍，刚才张总做了介绍，我就不介绍了。气氛有点闷， 没有尖叫，耽误会务组一分钟的时间，咱们说个题外话。我们家三代研究中医，我是第三代了，中医理论讲，人的手部、脚部有很多穴位，经常按一按敲一敲打一打，对身体有好处，耽误大家十几秒的时间做个健身运动。
    我谈下我的感受，参加会议两天我觉得更多的公司在研究线上互联网，线上互联网太火了，不光是互联网行业，也不光是咱们调研公司，连媒体也一起忽悠，我感觉这个势头就是所有人联合在一起，把咱们下边用户就往互联网上赶，就像赶羊一样。但是大家都做研究，手里有数据，你们自己看一看，谁敢跟我讲，互联忘线上的贸易额比线下大？谁又能告诉我哪一天线上贸易额会超过线下，所以线下还是贸易，特别是零售行业主要阵地。两个月前来北京，天气没有冷，互联网已经很热了。见乐视移动的总裁的冯总，我们聊线上线下投入问题，他们也要转型，他们线上线下战略投入资金，今年和明年要调个个，不是往线上转，是往线下转。冯总讲搞互联网搞生态链，我们是专业，但是我做到累死也在30%里打转，我说手机行业30%都不到，27%。他说我就在30%打转，70%还在线下，我再怎么忽悠，小米忽悠这么长时间，也没有把大家消费习惯一下子改过来，线下还是主要战场，小米打着互联网旗号高调做线下，抢线下的入口，线下是永远不过时的话题，因此今天带来的一个话题，也是近几年研究方向
    面向连锁零售行业，连零售终端，零售门店的渠道管理能力提升。
    我们借助互联网平台研究一下线下提升的问题。先从一个案例开始。
    这是2年前给华为终端中国区做检核的案例，大家不是做零售，大家都做过调研，大家都很熟悉这个行业，因为这个行业做调研投入是最大的。我们看到企业零售的终端或者零售门店遇到的问题是千奇百怪，围绕线下零售门店，零售终端人财物、奖促培，六大要素的管理是整个零售行业管理当中最头疼的问题，为什么？因为点最多，管理层级最多。
    比如对于它的物料管理，通过和它的财务数据相结合，我们看到账实不符，问题非常严重，对于人员管理，促销员的管理，我们第一轮检核上岗率只有60%，华为公司这么大的公司品牌如日中天，缺失率不在岗率是60%，很多吃空饷的。第二检核提升到90%，飙升，这还不是最严重，导购或者促销员他的（画素）管理，（画素）管理真的太复杂。华为有一款手机金属外壳，加大投入，成本提高，产品质量提高了，但是我们说这款产品开始卖得并不好，我们反而看它的竞品，竞争对手在促销上比华为做得好。你看华为那款手机，多重，你看看我们手机移动终端，我们把现象收集起来。
    今天我给大家分享，除了华为以外我们结合了给东风日产、立白集团等等一些通病做的案例分享。
    我提到大企业面临最大的问题，信息不对称。一个是管理的员工组织层级多，再加上门店众多，这三多就导致了信息不对称，怎么解决信息不对称？这是我们一个研究方向。
    咨询建议分三步走，第一，标准管理。第二，企业流程管理。第三，闭环的检核管理。 
    首先看标准管理。提到标准，大家都知道，每个企业都知道，没有标准怎么管理，只有更标准，才便于一线执行，只有更标准的东西才有利于总部管理，我说的标准跟你们理解的标准是不是一样，在同一个档位上，这么难对付的角色，我们说不好保姆管理，58同城实现了，每个保姆带9块抹布，擦哪里，规范成一个表格，打扫完打yes or no，我们做零售行业，市场调研有没有给它细化，我们还有动态的标准化管理。
    第二，流程管理，我们给它建议是什么？为了解决信息不对称，首先大家在管理语言上对上，接下来我们要让总部管理者要知道一线发生什么事情，就是解决信息不对称。我这里给大家举一个案例，一个研发和设计，第二个层级遍布全球各地的门店，生产环节外包、物流外包、仓储也外包，专业人做专业事，我就去洞察消费者，你怎么洞察消费者，离消费者近一点。我们老公司老板任正非，任总提过一句话，要把指挥部设在听得见炮火的地方也是一个概念，通过组织或者说流程上的变革来解决信息不对称的问题。当然除了这个办法不是所有企业都要这样干，也不是都这样做，只是有一些优秀企业这样做，更多的企业考虑什么办法？借助互联网的IT化平台，要跟大家讨论第三个环节，检核管理。
    检核的目的是什么？发现问题解决问题，最终管理目标。我们以立白的案子作为案例。立白做检核之前，痛点在哪里？进商超的快速消费者，往往促销活动也就是两三个星期地推，但是出得面广，全国各地都有，怎么管理？就检核管理，对所有门店抽样，抽样形成的检核数据，汇总为报告，经过审查，瑞所的老板在，他们做专业审核工作。经过审核形成报告最终一层一层交给老板，这个流程下来，我们说全国范围的两个月，做过的都知道，两个月，谁要告诉你两个星期搞定，他骗你。痛点跟我们讲了以后，我们把我们这套管理理念以及我们的咨询建议再加上我们的一套平台就给他使用，我们看看我们的方案。
    我们还是对于检核员到门店做抽样，我刚才讲我们是一个平台，在这个平台当中不同人有不同角色，我们通过移动互联网IT平台，每个人在手机里下载APP，不同人有自己的账号，比方说门店的管理者或者是促销员，他有他的账号，他是接受管理者，检核员有检核的账号，检核持检核号账号把样本收集来之后，实时传输到数据中心，数据中心用他的账号看到数据做处理，接下来我们把根据企业不同管理者不同管理要求把信息推送给不同层级的领导，然后我们开始推送是一个跟班、报表，基于报表排名最差你点进去看，如果需要我们还可以推送证据、照片、文字、视频等等推送给他，把新命令下发一线，一线整改再反馈，我们形成有效闭环管理。
    这是整个工作流，不多讲。
    这三个环节当中分别做了什么样的设计，首先在采集环节，采集环节一定要定制化。
    第二，设计原则是什么呢？我们说企业管理门店这么多不好管理，我说句实在话，同行说句良心话，管理检核员不好管理，标准化，我们做的事情都是标准化，单一逻辑，傻瓜式，我们尽少的让调研员参与逻辑判断，这样就保证数据客观性，客观把数据向上反映。第二个环节，我给大家讲过了，通过不同维度，时间维度，各个门店维度，每个门店的管理维度形成报表往上推送，这个环节注意到两点。
    第一，企业有这样一个管理点，就是安全，检核来的信息都是负面信息，往往这些数据怕上网。你IT互联网工具要上网怎么办？当时李总在五年前投资的一个公司，智能组建，这个公司在深圳拿了300万的资金，进了一款新技术，把数据读取放在内存中，我们 叫内存数据库技术，以往在硬盘中，硬盘可读取，我是这个行业的，内存当中的数据是碎片化的，有黑客进来也拿不到，这样它就最好的防止了黑客入侵，第二运算速度。
    刚才我讲到的围绕着零售行业终端人财物奖促培，奖就是考核，现在跟企业KPI考核指标直接挂钩，通过数据出来之后自动采集就出来了，各个大区的排名，各个门店排名都出来了，直接考核。
    培训这一块，我们概念叫做以考代培，考试问卷下发，到互联网上库里自己去看自己考试，一张试卷里面有两道题就不让你过，你考了4、5次才能过，考不过不能上岗，平均答6、7次，一句话反复读6、7次不会也会了，这是傻瓜式的培训方法。
    另外，这个平台再继续延伸，增加账号信息，最终用户信息进来。企业粉丝，企业消费者会员他也可以介入以来，拉通企业和 用户之间的对话，我们还有一个方向战略思考，今天不跟大家讨论，有机会咱们到深圳或者会后讨论。
    最后一块我们这套系统，因为它在借助了IT互联网工具平台，所以管理过程当中很多环节可以忽略掉，因此对于企业的业务重构包括组织重构有好处，降低企业人员管理成本以及人员组织建制成本管理成本。
    简单介绍一下深略，98年成立，有两个方向，一个方向做传统落地，另一块就是我们做产品，我们希望这款产品和在座各位各个公司都能够展开合作，我们免费的，我不叫雷锋，我叫马云鹏，我们确实是免费给大家使用，如果客户有类似的需求，系统给你用，只要大家有联合概念就可以了。
    董事长吕燕仪，十几年前调研行业的从业者，工商管理硕士，我来自华为，11年的工作，8年海外工作经历，加入行业不久，再次跟在座老前辈学习，但是我要说调研本身是个行业，但是本身也是一个门类，每各企业都要做，华为投入调研费用投入很大。再介绍IT部门，产品部的主管，深圳市智能局的主管，现在做产品开发。客户部的主管，曾经在尼尔森做高管，欢迎大家关注我们的公众号，公司公众号，进去之后也能找到我的公众号，谢谢大家！
    
    主持人：谢谢。