主持人：下一位来自于北京华夏经纬市场调查有限公司的李令开总，我们可以听研究层面的话题。
李令开：大家下午好，我是北京华夏经纬的李令开，非常高兴有两三年没有参加这个会，今天上午过来以后触动特别大，今天下午被赵总、何总和谭总醍醐灌顶，之前来做了一个PPT，在资本、技术还有实物驱动之下，我就想下午换一个角度来讲。
在这三架马车外加经验、人力资本以及项目积累都非常丰厚的执行性公司的挤压之下，我们这种类似的小型研究公司如何生存，我从这个角度跟大家分享一下。
从上午包括刘会长、袁月和孙会长大家谈到了，大家在市场对接过程中间能够深刻感受到整体现在大环境远比媒体上所看到的要糟糕，这边数据，我可以综合和借鉴一下，刚才各位的数据，包括何总讲的，我们现在不到一百个亿整个行业。连续三年市场增长率没有超过10%，按照刘会长的讲法是在一个盘整期。保守估计今年2015年的GDP应该在4个点左右，这是跟克强指数是可以做对比做分析的。
大的环境，出现一些重大的变化，就像原来一直是打激素打针的经济，在未来有可能失速的情况下，首先受到影响是我们客户。我们的客户状态如果不佳，自然就会影响到我们，我想在座的各位都有或多或少的一些感受。
其实，在跟我们同行交流过程中间，已经有很多一些朋友，同行做得久一点，做得时间短一点，主动或者被动已经淡出这个行业了。为什么？有困惑在。
第二个困惑来自大数据时代，从上午到 下午大家谈了很多，我相信至少我，第一没有深入介入大数据，第二，我是听不太明白，第三，目前大数据的工具跟我们这个团队或者现有的体量的公司近期是搭不上的，大概介绍一下公司正式进入这个行业，5、6年，30几号人的小型研究性公司，就是这么一个情况。
大数据这方面的困惑不展开。
第三，面对这个行业。今年在面对大环境变化，在客户变化的基础上，首先我觉得在行业方面的困惑：
第一，利润率下降。原有的项目转为招投标的方式进行。很多项目在招投标过程中间是非常惨烈的。明明有60万的预算有可能成交是30万，利润和低价。
第二，来自于大型研究公司，还有其它执行类公司的竞争造成的一些挤压。
第三，人员流失，人员流失不光是在我们这样的公司，在任何一家公司都会存在，但其实对于调查公司来讲，资本、技术重要，但更重要的还是人才，人才是最终的一个载体。
第四，来自于消费者，还有客户的不信任。今天那边也有一个数据，说亚太地区消费者对数据的信任度10%，这会对我们在采集数据在执行项目还有在跟客户讨价还价或者议价过程中间造成比较大的一些障碍。
所以，综上所述，来自于大环境的困惑，来自于大数据时代的困惑以及我们整个行业所面临瓶颈的一些困惑，公司何去何从？当然，其实在这个状态之下，我认为仍然有一些亮点是值得我们去欣慰。有一些公司仍然能够抢占比较好的位置。
第一，我觉得拉得比较好的价格，就像最近在热炒的青岛的38元一只虾， 巧取豪夺关门宰客，这个不能移植到我们行业。
第二，资源垄断型的公司。
第三，品牌议价的公司。
第四，今天我所要强调的能够给客户带来价值的、策略性的应用公司，这也是我们想为之奋斗为之转型的一个方向。这里我可以先讲一个前一段所做的项目，带来的一些轨迹是可以给我们有一些思考。半年前做全国的防水材料产品全国性市场调研。当时客户对这个产品要求很低，现在防水产品处于一个什么样的状态，防水大家会觉得比较陌生，但是目前已经成长为将近一千亿的一个大市场，原来的防水，可能主要用于工程领域，粮库、体育馆，大型的一些公用建筑，那么现在包括高铁、球场等等包括民用建筑的防水，这一块的市场开始爆发性增长五年来复合增长率都是超过20%，但是中间也是群龙混杂，当时 客户就迫切想了解各个区域市场本产品市场占有率。
当经过一段磨合，我们通过常规定量和定性给客户做了第一期数据报告以后，客户没有尖叫的感觉，跟自己判断差不多，可能算是证实的行为，差不多。然后再进一步讨论过程中间，我们引导客户，如何把数据运用到公司后续策略，做市场占有率的调查，看看不同消费者如何从各个维度认知我们的品牌，能不能建立品牌导向的体系，驱动整个公司的营销策略层面方面的发展。之后开始做品牌认知度的调研。
在这个调研过程中得出的数据比市场占有率让客户能够更加眼前一亮。但是品牌认知度调查出来，还是没有办法跟他们的营销联动，接下来我们团队里头吸收两位比较有营销管理经验的团队成员进来，然后开始跟客户来探讨，在这个状态下面，能不能真正的找到一些亮点，抢占客户的心智。我相信在座不管亲自装修过还是没有装修过房屋对防水应该是几乎一无所知，我们调研结论是这样，绝大部分消费者不知道防水品牌， 哪怕是刚刚装修万的。
第二，认为防水领域非常简单，就是民工干的活，没有任何的技术含量，更搞不清它的成分构成，高分子、聚合物、砂浆。第三，价格也不太清楚。一般用好的 材料装修一套房子下来也就是500块钱到3千块钱一个防水，整体装修占比是非常小的，没有人关注。但是偏偏是这样，由于防水做得不到位，一旦出现漏水渗水给大家造成的不爽是非常强烈的。那么一旦要进行售后工作，成本会高很多。
那么现有所有的厂家都是停留在一个产品、价格还有渠道把控方面的竞争上面。那么怎么能让我们所服务的客户在所有产品中间能有一个新的亮点或者说卖点？后来我们在增加很多一些跟访包括随同工长包括项目经理包括装修公司他们在施工以及采购这些，OK，采购这些产品过程中间，有了很多新的发现，最后把我们本品定位成系统防水服务。就是在国内第一次提出防水服务的概念，也就是说所有基于之前全是卖的是防水产品，现在卖的防水服务。其实这是一个点题的东西。点完题随后就进行整个架构的调整，营销策略的调整，包括工长的一些认证、身份认证，让所有只要是跟本品挂钩的服务商都能够让客户感受到无时不在服务保障，这就是我刚才说，从我们一个项目可以看到，从常规调研如何转入策略调研的过程。自然进入到后续策略调研，客户对价格就没有那么敏感。时间问题，我简单介绍一下这个案例。通过策略性的调整可以给公司带来什么样的变化？
第一，避开激烈价格方面的竞争。
第二，避开一些数据陷阱。从我们现有的项目和接触的客户类型，中间的噪音，不真实的数据，不真实采集数据的存在，需要拿性价比最高的数据，而且给客户这边带来一些直接效益的数据。
再就是错位大型研究型的公司，能够找到我们生存的方寸之地。在这些调整之下，公司方面也做了很多部署。
第一，文化方面。文化方面我们也强调止而至上，先学会放弃，不要乱花丛中看花眼，这个上市，那个接了大单，那个收购公司，我们做好自己的一亩三分地，先学会止才会有得。
第二，整体管理模式做 一些相应的调整。包括骨干咨询化，再到研究经理层面的人一定强调咨询公司的经验，更好方便对接客户层及高管以上的人员。第二， 办公虚拟化，开设一个新点，哪怕一名员工都融入到虚拟团队运营中间来，有大量的支撑性制度做保证。
第三，执行扁平化，成本所限，很多时候没有办法直接跟代理公司合作。
第四，专才综合化，刻意 打乱工作间的分工，从专才变成通才。
第五，员工合伙化。
第六，培训常态化。
第七，流动顺畅化，有信息的流出包括商业机密流出，如何在相对稳定流动中间能够保持一个信息的增量和顺畅，这也是需要公司在制度上面做严密的考量和保障，所以我们目前还在路上，仍然在往前走，何去何从不知道，希望通过这两天的会议得到大家的指点，谢谢大家！
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