虽然京东2004年就已经踏上了B2C业务之路，但在国内，真正的B2C元年，跳不过淘宝商城成立的2008。当我们再回头看那段往事的时候，即使在2008 -2010跌跌撞撞的3年里，淘宝自己内部可能都没有想清楚B2C到底要做成个嘛东西。难能可贵的是，彼时的B2C一只脚已经迈出了大门，而正因此，所有人都已经嗅到了新消费时代到来的气息。
包括2011年，淘宝商城B2C战略摇摆、犹疑带来的阵痛和后遗症，仍然让前期试水的品牌商家痛苦不已，观望和质疑也是当时大多企业采取的基本态度。感谢“双十一”的无心之柳，拯救了迷茫中的淘宝商城（也就是今天的天猫商城），也拯救了差点被集市卖家扼杀在摇篮里的B2C业务。
之后的这几年，大家都知道了。顺风顺水、高歌猛进，那些有先见之明的淘品牌、那些提前入驻商城的传统品牌，赶上了第一波风口，被浪在了浪尖上。线下优势品牌转型“触电”，看似一时风光无二，前途一片大好。
我们今天提出“线下品牌企业做电商有没有未来”这样的问题，似乎有阴谋论之嫌。所谓否极泰来，居安思危，吃馅饼的时候琢磨点掉陷阱的事，这是中国古先贤们遗留下来的智慧。
严格来说，“线下品牌企业做电商有没有未来”是个伪命题，为什么？其一、不是所有的产品都一定适合某类渠道，比如投资理财类产品就很难在大型商超里售卖。电商作为渠道之一，自然也得遵循“术业有专攻”的限制，天天嚷着大小通吃的渠道，不是装傻就是真傻。其二、“未来”是一个无法量化的词，是“活着”就算有未来，还是要“活得越来越好”才叫有未来？见仁见智，一个只想着月入10000过安稳日子的小白领，你告诉人家月入100万才叫有未来，人家能不在心里骂脏字算得上是小学思想品德能够考满分的好学生了。
要破解“线下品牌企业做电商没有未来”这个伪命题，我们得看看线下品牌企业“触电”后的今生与来世。
淘宝集市是中小卖家的天堂，无数草根创业在这里赚到第一桶金，也正是在此基础之上诞生了不少的淘品牌，当年聊电商，你要不知道几个淘品牌，你都不好意思和人说你在混互联网。那些年的爆品、TOP排名都是些你从来没有听说过的名字。斗转星移，B2C业务发展起来以后，天猫大力邀约线下传统优势品牌触电，那些在线下积累了多年的品牌价值，在天猫这个新型大平台里快速得到了兑现机会。昔日的淘品牌一定程度上被靠边站，大型活动的优先权被迅速转移到了线下品牌的身上，内部称之为“灌流量”，外部称之为“邀约制”，这个游戏不是你有钱就能玩，不入天猫的法眼，有钱也只能干瞪眼。快速培养一批传统品牌的触电业绩，并用“榜样的力量”来激励未“触电”的线下品牌，原本大量的自然流量被人为地分流、甚至截流，集市卖家的春天已经过去，本还幻想用夏天过渡一下的中小卖家们，却发现春天和秋天联手干掉了夏天，一夜之间，暮暮秋风，已成萧飒之势。
我们来看看2015年4月天猫商城里22个一级类目，能够排到TOP3的名录中，依稀还能看到当年淘品牌身影的，仅有成人用品、零食坚果、女装、孕产妇用品等7个类目；23个二级类目TOP3的排名中，也仅有面膜、早教/音乐、毛绒布艺玩具、女士包袋等7个类目有淘品牌在苦苦挣扎。而除此之外的其他类目，已经被线下传统品牌全线占领。即使那些侥幸上榜的淘品牌，也是在用低价捍卫着自己最后的尊严。以茶叶类目第一的“大益茶”（线下代表）和第三的“新益号”（线上发展为主）为例，前者当月的人均消费额225元，后者仅为69元，商品均单价前者为65元，后者26元，后者仅为前者的40%左右。淘品牌在线下品牌的冲击下，几乎毫无还手之力。
那线下传统品牌企业是否就可以据此弹冠相庆、奔走相告：线下品牌转战线上，一样可以“春风得意马蹄急，一路看尽长安花”呢？
各位看官，如果您只是冠冕堂皇讲讲台面上的话，还能理解，如果真这样想，那我只能说亲们还是too young ，too simple啊！
平台战略最大的优势就是可以不用受制于自身配套资源的缺陷，快速做大销量，产权不交割，所有权不转移，是其区别于自营平台的最大特点。天猫品牌发展的五个阶段（草根品牌、淘品牌、线下优势品牌、海外淘品牌、奢侈品牌），现在才只到第三个阶段，海外淘品牌的酝酿与策划，正在成为线下传统品牌的前生转世，一旦时机成熟，明天的线下传统品牌沦落为今天的淘品牌，也只是时间问题。
线下优势品牌做电商，是不是只能赶在风口造点势、赚点钱，最后终逃不了被四房、五房“新桃换旧符”的命运？
如果这样浅薄地看待电商渠道，浅薄地理解互联网经济，你不仅小看了马云，也小看了一大帮天天围着互联网经济做配套服务的人。你就算是赶上了互联网经济风口的传统企业，未来某一天，摔得个七荤八素是一点也不冤枉。
所以，最后我们不得不问：线下品牌企业做电商，最后大浪淘沙留下的机会，究竟属于谁？
首先，从行业发展的不均衡以及消费者习惯的差异，并不是所有产品、所有行业都必须跑到天猫上去开店。从4月天猫一级类目22个，二级类目23个的TOP3排名，也可以请清楚地看到，至今淘品牌还能死死趴在里面的类目，不是由于行业规模偏小而关注度偏低的零食坚果，就是围绕女人和小孩而形成的“半快消品”产业，如孕产妇用品、女装、早教/音乐、毛绒布艺玩具。电商业务的发展，一定是基于对线下业务的补充和再造。马云早在2013年“双十一”之后，就反复提到未来电商的赢家一定是“小而美”的提供者，“小而美”的要义之一就是把握和服务细分市场，只不过很多人没有听懂罢了。
其次，电商带来的颠覆性改变，不是要解决带来80%销量的20%消费者的需求，关于这一块，线下渠道经营者比线上门店做得好得多。VIP服务如果打个电话、发个旺旺就能解决的话，那样的VIP服务也就是逗你玩玩而已。电商正是要利用网络技术的改变，把带来20%销量的80%人群所需的服务成本最小化地降到零，最终实现服务成本和利润的平衡，既满足得不到服务的那80%的人群，又能让企业有利可图。电商，创立之初，本就该带来一场“长尾狂欢”的时代，结果在中国变成了赢家通吃的盛宴。
最后，对于那些已经一头扎进电商的线下传统企业，通过简单地线下照搬线上，“定制化商品”以迎合低价需求，短期的销量爆增无疑是在透支品牌。任何销售模式的改变，都是对后台服务系统一次革命性的改变。分享一个案例：号称照明行业最大的两个国内领军企业欧普和雷士，曾经的两个人都想一统天下，独步武林。雷士觉得欧普的专卖店渠道做得好，所以无论是从产品组织、市场政策，还是人员招募、经销商选择，全面模仿欧普的做法；另一方面，欧普也觉得雷士的工程项目渠道做得比自己强，所以也在很长一段时间内，工程项目渠道全面学习雷士。结果十几年下来，雷士还是雷士，欧普还是欧普，雷士的专卖店渠道依旧乏善可陈，欧普的工程项目渠道也是不愠不火。为什么？两个人都忘记了，如果只有前端系统的改变，而后台供应链仍然沿用订单式的库存去响应专卖店渠道的指令，仓储式的库存去响应工程订单的需求，前台就算累死，也无法改变敌强我弱的局面。今天的电商，如果我们只是简单的线下照搬线上，甚至线上把线下当作积压品的出水口，或者线下把线上当作呆滞品的下水道，捡芝麻丢西瓜的故事就一定会持续上演。
看不懂“小而美”，理解不了“长尾狂欢”，简单的“商业模式转移”，解不开这三个死结，线下品牌企业做电商一定没有未来。
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